Rezessionsphasen verleiten DTC-Marken zu vorschnellen Preisnachlässen – mit dauerhaften Margenfolgen. Simon-Kucher-Daten zeigen: 65 Prozent der Unternehmen geben Rabatte, die ökonomisch nicht notwendig wären. Welche Strategien Preisintegrität wahren, ohne Kunden zu verlieren.
Die Simon-Kucher Global Pricing Study 2024 befragte 1.800 Unternehmen weltweit: 65 Prozent gaben an, im Konjunkturabschwung Preisnachlässe gewährt zu haben, die aus einer reinen Preiselastizitätsperspektive nicht notwendig gewesen wären – ausgelöst durch Angst vor Volumenverlust, Wettbewerbsdruck oder internen Ergebniserwartungen. Das Ergebnis: strukturelle Marge-Erosion, die Jahre braucht, um sich zu erholen.
Warum Preissenkungen in der Rezession oft ein Fehler sind
Preiselastizität ist in Premiumsegmenten geringer als in Commodity-Märkten. Kunden, die eine Marke aus Überzeugung kaufen, reagieren auf vorübergehende Konjunkturschwäche nicht so stark wie Kunden in austauschbaren Kategorien. Studien von McKinsey (2019, „Getting a Grip on Pricing") zeigen: 1 Prozent Preissenkung senkt den EBIT um 8–12 Prozent, während 1 Prozent Volumenverlust ihn nur um 3–5 Prozent senkt. Das Verhältnis spricht klar gegen vorschnelle Preissenkungen.
Strategien für Preisintegrität ohne Kundenverlust
Vier Strategien schützen Preisintegrität in schwachen Märkten. Erstens: Versioning (Good-Better-Best). Statt Preis zu senken, eine Einstiegsvariante mit reduziertem Leistungsumfang zu einem niedrigeren Preispunkt einführen. Das gibt preissensiblen Kunden eine Option, ohne das Kernprodukt zu entwerten. Zweitens: Loyalty-exklusive Preise. Rabatte nur für bestehende Kunden mit Loyaltyprogramm – kein öffentlicher Preissignal, das die Wahrnehmung des regulären Preises beschädigt. Drittens: Quantity Discounts statt Preissenkung. Günstigerer Stückpreis bei 3er- oder 6er-Bundles, ohne den Einzelpreis zu berühren. Viertens: Value Communication stärken. Anstatt Preis zu senken, den wahrgenommenen Wert durch Content, Social Proof und After-Sale-Service erhöhen.
Markenbeispiele aus dem DTC-Raum
Allbirds, die US-amerikanische DTC-Schuhmarke, hielt während der Post-COVID-Konjunkturabkühlung (2022/23) konsequent an vollen Preisen fest und investierte stattdessen in Produkterweiterungen. Das Resultat war kurzfristiger Volumenverlust, aber erhaltene Margenstruktur. Im Gegensatz dazu verlor MVMT Watches (DTC-Uhrenmarke) durch aggressive Dauerrabattierung seinen Premiumstatus und wurde 2018 für 100 Millionen USD an Movado verkauft – deutlich unter dem potenziellen IPO-Wert.
Warum das für Pricing Manager wichtig ist
In rezessiven Phasen ist Pricing-Disziplin die härteste Management-Aufgabe. Rabattdruck kommt von allen Seiten – und die korrekte Antwort ist fast immer: Preisintegrität wahren, Wert kommunizieren, Versioning statt Senkung.
Pricing Takeaway: 1 % Preissenkung = 8–12 % EBIT-Verlust (McKinsey 2019). 65 % der Unternehmen senkten unnötigerweise (Simon-Kucher 2024). Alternativen: Versioning (Good-Better-Best), Loyalty-exklusive Preise, Quantity Bundling. Niemals öffentliche Preisnachlässe auf Kernprodukte in Premiumkategorien. Quellen: Simon-Kucher Global Pricing Study 2024, McKinsey „Getting a Grip on Pricing" (2019).