DTC – Direct to Consumer – klingt nach der einfachen Lösung: Händler weglassen, Marge behalten. Die Realität ist komplizierter.

Im klassischen Großhandelsmodell gibt ein Hersteller Ware für 30 Prozent des UVP an den Händler ab. Der Händler verkauft für 100 Prozent – und behält 70 Prozent als Marge für seinen Betrieb. Im DTC-Modell behält der Hersteller die 70 Prozent. Auf dem Papier.

In der Praxis entstehen neue Kosten: Marketing, Versandlogistik, Retourenmanagement, Kundenservice, Shop-Infrastruktur. Wer diese nicht in die DTC-Kalkulation einbezieht, rechnet sich reich.

Die echte DTC-Kostenstruktur

Marketing ist der größte Kostenfaktor. Customer Acquisition Cost (CAC) im DTC-E-Commerce beträgt je nach Branche zwischen 20 und 150 Euro pro Neukunde. Bei einem Durchschnittswert von 60 Euro und einem Warenkorb von 80 Euro bleibt vor Wareneinsatz kaum etwas übrig.

Erst mit steigendem Customer Lifetime Value (CLV) rechnet sich DTC. Wer einen Kunden einmal teuer akquiriert und dann mehrfach zu niedrigen Kosten bedient, holt die Investition zurück. Deshalb ist Retention im DTC-Modell nicht optional – sie ist das Geschäftsmodell.

Wann DTC die richtige Preisstruktur ist

DTC lohnt sich primär für Produkte mit hohem Wiederholungskauf (Kosmetik, Nahrungsergänzung, Kaffee), starker Markenbindung oder erklärungsbedürftigem Nutzen, den ein Händlersortiment nicht vermitteln kann.

Für Commodity-Produkte mit schwacher Differenzierung ist DTC selten profitabler als der Retail-Kanal. Die Marketingkosten fressen die gewonnene Marge auf.

Warum das für Pricing Manager wichtig ist

DTC-Preise müssen die volle Kostenstruktur reflektieren – inklusive CAC, Retourenquote und Kundenservice. Wer den DTC-Preis nur auf Basis des Wareneinsatzes setzt, scheitert operativ.

Pricing Takeaway: DTC schafft Margenpotenzial – aber nur wenn CLV, CAC und Betriebskosten in der Preisformel berücksichtigt sind. Ohne diese Kalkulation ist DTC ein teures Experiment.